“我们家在98年流水就过千万，但到年终盘点的时候发现，赚的钱还不如以前做400万的时候多，产品利润非常高，35%的毛利到最后不挣钱！”
钱去哪里了？为了弄清楚这个问题，我从04年注册公司到现在，就只做一个业务：经销商公司内部管理。经销商的内部管理就三个东西：人、钱、货，经销商企业所有的工作，都是围绕着“人”和“钱”来开展的。我们将经销商内部管理拆分成740个模块，然后发现每个模块都会有损耗的地方，而这些损耗都是本该属于我们的利润。人，很简单，就是把员工招进来，从入职到工作安排、工作标准、培训晋升、考核监督等，直到他离职。而这一套工作下来，最终只有三个目的：第一是支持销售。因为经销商的就是通过把人管好、仓库管好，最终实现卖货的目的；第二是发挥员工效能。员工工资每年都在递增，但同时如果我们的工作效率没有增长，那么经销商最终就会亏死，所以经销商在给员工涨工资的同时，还要考虑如何提升他们的效率；第三是控制成本。生意无非就是“开源节流”，“开源”好办：厂家会帮助你开源，新产品、促销活动，增加网点等；但“节流”谁管？对经销商而言，节流只有老板自己操心，别人帮不上，也不会管。首先，经销商这门生意到底能干多久？这不是现在才有的问题，有数据显示，2002年，国内经销商总数约337万，到现在只剩200万出头，很多经销商干不下去。另外，经销商老板还有多久可以脱手？有的经销商做到一定规模，在事业上有更多选择方向；也有经销商说经销商行业不好干，选择转行。但大部分人都会有种“干一行厌一行”的心态，总觉得经销商被上、下游共同挤压，别的行业更好干，但真的如此吗？也不见得。在中国有个很奇特的现象，不管做哪个行业、不管这个行业毛利有多高，但做经销商到最后发现挣到的钱是一样的。比如粮油米面的毛利约20-30%，儿童食品30-40%，酒水40-50%、婴幼儿用品50-60%、纺织品80%、化妆品90%，保健品甚至能达到95%左右……但经销商感到最后最多也就3个点。为什么转行不好做？很简单，转行之前基础工作没做好：人没管好、客户没管好、成本没控制住。其实不管做上游开厂家、还是下游开零售终端，最终算账才发现，干经销商最简单。如果最简单的生意都做不了，无论是往上走还是往下走，都行不通。
厂家每天追着经销商做业绩，但经销商最终想要的并不是业绩，而是净利润。业绩做大了净利润一定会大吗？当然不是。越来越多经销商增收不增利，但却忽视了业绩和净利润之间还有成本，在这上面只有经销商自己关心。随着经销商规模越做越大，厂家、新品、SKU、客户数量都在增长，高毛利的产品也在增加，但我们的成本也在增加。员工工资每年都在上涨，员工流失也是成本损失，各种“跑冒滴漏”的内耗也随之增长。并且，不少成本损失都是内部员工自己“作案”。仓储人员调换货品、业务人员虚开发票、截流货款……最终蒙受损失的都是经销商自己。
- 您的财务能不能做到当日平账？每天出去多少货、回来多少款、有没有欠账？
- 应收账款能不能量化？应收账款数据是否每天更新，有没有做到分客户、分业务员，应收账款正常和不正常有没有分开，财务能不能把仓库货盘清楚？
- 盘库是否真的做到了清晰明了？是否请了第三方来进行？
- 业务人员交上来的欠条都是真的吗？财务是否逐一查实？
- 财务能否把每一个产品、每一个客户的盈亏情况算出来？
- 财务能否把各个厂家产品资金占用情况和周转率算出来？
- 财务能否把每个员工实际工作能效算出来？成本账能不能算出来，老本用钱怎么处理？
这就是专业财务，如果经销商的财务弄不清这些问题，经销商就不可能知道自己的成本到底花在了哪些地方，内耗自然也就算不出来。
85%的经销商公司，每年度成本递增率超过业绩递增率。也就是说每年从我们自己手里浪费的钱比我们赚到手的还要多。经销商到底靠什么吃饭？在当地积累的社会资源和周转率。对经销商而言，周转率比利润率更重要、更灵活。更低的运营成本、当地终端、业务团队、优化的产品结构……这就是经销商吃饭的本钱。所有的内耗都是人为的。因此，经销商需要不断的增补完善，排查风险点。经销商管人存的痛处在于“信任不能干，能干靠不住，没用不肯走，危险不敢开除。”员工到底是不会干还是不想干？不会干的背后，是员工体系缺技术，因此工作效率也特别低。多数经销商对新员工的培训方法就是老员工带新员工，但最终大多数会出现“一代不如一代。”换人也许可以一步到位，但整改一家公司并没有那么简单。那经销商该如何做？可以从最简单的内务整理着手，因为办公室内勤人员工作遗忘、东西弄错这些基础事物上每年会浪费掉20%的工作时间，处理好这些就能节省20%的成本。另外可以给外勤人员配备必要的私人空间，增强他们的归属感。对员工少做费力不讨好的事，从员工情绪着手，让员工有好的情绪面对工作。
工作时间透明化，时间安排制度上墙，明确员工工作职责和时间节点，提升工作效率。重新梳理监督主体，让员工相互监督，共同进步。做好新员工入职审查，小到合同签订细节，大到违法记录；对员工离职也要有明确的交接。“下游客户数量决定经销商业绩，下游客户质量决定经销商的利润。”退换货、报废物品都会给经销商的利润带来损耗。而为什么会出现这样的情况？大多数经销商对下游客户处于失控状态。第二，你们双方信息沟通不畅，经常被中间人误导。中间人是谁？业务员，添油加醋的；第三，没有稳定的客情关系。经销商在辛辛苦苦推销货物，终端客户挑着卖，挑几个好卖的，不好卖的不要，就相当于小孩的叛逆心理，虽然小孩是你的，但就是不听你的，跟你对着干。
以下问题如果经销商都可以回答上来，就说明没有失控；若有一半答不上来，说明客户并不在您手里，而是被业务员搞走了。3、客户类型是否有划分？哪些是餐饮，哪些是小超市，哪些是大超市，哪些是食堂？4、客户合作质量有没有划分？哪些关系好，哪些关系不好？6、客户销售特点有没有划分？有的喜欢卖新品，有的喜欢卖老品，有的喜欢你不搞促销他就不进货。7、客户的经营取向你知不知道？什么叫经营取向，可能开一个小粮油店，有些人开这个店想做成连锁店，有些人看中销量，有些人看中利润。8、每个客户结算特征你知不知道？每个店结算结账不一样，有的找老板结，有的找老板娘结，有的上午去，有的下午去，有的是晚一点结，有的是早一点结。9、你们公司促销活动，能不能及时全面传递给客户？知不知道，你能不能确定这一点，我们上了一个新产品，有100箱送5箱的活动，你能不能保证所有客户都知道这个事情呢？10、有多少空白终端还没有做进去？空白，你不做归你不做，你知不知道那里有一个超市。11、有多少终端客户不跟你合作了，你知不知道，你说三个月前在我家拿货，三个月不拿货基本上就断了。12、哪些客户历史遗留问题你知不知道，做了这么多年不可能没有历史遗留问题。13、是否所有终端客户都知道你呢？也许他根本不认识你们公司叫什么名字，也不知道老板叫什么名字，他只知道你们家业务员和司机，老板叫什么不知道。14、每一个客户每一年你到底赚多少钱，亏了多少钱，这个账你们财务能不能算出来。一旦客户不在经销商老板自己手里，到了业务员手里就可能会导致业务员卖私货、到别的商贸公司兼职，在业务过程中吃费用等，到最后经销商自己承担了费用和成本，但业务员却卖的是别家的货。本文根据2021年10月19日举办的“2021《调料家》经销商大会（天津站）”嘉宾主题分享整理。
嘉宾简介：潘文富，上海森潘企业管理咨询有限公司总经理。作为经销商，充分了解把握真实的经销商生存和发展状态；对经销商公司所涉及的四百多个课题保持着长期的素材收集和解决方案研究，建立了目前国内最为庞大的经销商课题库。
尤其是针对今年行业普遍面临困境，经销商的压力进一步增大。而经销商要想在逆境中砥砺前行，必须进一步提升自身经营能力，才能在这个变革的时代立于不败之地。
原定于今年7月在郑州召开的“2021《调料家》经销商大会（郑州站）”，由于洪水、疫情等不可抗力因素导致数次延期，现今总算提上日程，要和大家见面了！
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据调研，经销商普遍都表示生意普遍难做，无论什么渠道，都面临着市场疲软、仓库积压、利润削弱等问题，而河南市场这样的问题尤为凸显。
本次经销商大会，将会围绕着“在动荡环境下，经销商如何找寻新增量”的主题，邀请了数位重量级嘉宾从不同维度进行分享探讨。
12月10日，郑州市喆鹏酒店，期待您的莅临！
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编辑：矛石（sanshao520875）
设计：苟托
审核：孟奇
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